Die passende Weiterbildung?
Ein wichtiger Hebel der Vertriebs- und Kundenentwicklung
Mehr Folgegeschäft aus Bestandskunden - Wie es wirklich gelingt.
Folgegeschäft aus Bestandskunden zu entwickeln ist einer der wirksamsten Hebel für profitables Wachstum im B2B-Vertrieb.
Gleichzeitig bleibt dieser Hebel in vielen mittelständischen Unternehmen ungenutzt, weil er zwischen Vertrieb, Projektleitung und Kundenbetreuung verloren geht.
In diesem Beitrag gehen wir auf wichtige Aspekte der Bestandskundenentwicklung ein und geben praxisnahe Antworten auf häufige Fragen.
Bestandskunden vernachlässigt?
Kein Wachstum!
Systematische Bestandskundenentwicklung ist der Wachstumshebel des Mittelstands
Gerade der starke wie innovative Mittelstand in Deutschland kann es sich nicht leisten, das Potenzial seiner bestehenden Kundenbeziehungen brachliegen zu lassen, während gleichzeitig teuer um jeden Neukunden geworben wird.
Dabei geht es nicht nur um zusätzlichen Umsatz, sondern um alle Mitarbeitenden im Kundenkontakt – Account Manager, Projektleiter, Kundenbetreuer –, die befähigt werden müssen, aus guten fachlichen Beziehungen aktiv neues Geschäft zu entwickeln.
Dies wiederum hängt sehr stark davon ab, ob im Unternehmen eine Systematik und eine Haltung für Bestandskundenentwicklung etabliert sind.
Neues Geschäft aus bestehenden Kunden ist meist abhängig vom Zufall und vom Handeln Einzelner.
Prio 1: Authentische Beziehungspflege
Anthony Steffan | WAXTUM500 Akademie
Zwei Blickwinkel
auf Folgegeschäft aus Bestandskunden
Folgegeschäft aus Bestandskunden kann und sollte aus mehreren Perspektiven betrachtet werden:
a) aus Sicht der Geschäftsführung bzw. Vertriebsleitung
b) aus Sicht der Vertriebsmitarbeiter bzw. Account Manager
Im Folgenden gehen wir auf die einzelnen Teilbereiche ein:
a) Folgegeschäft aus Bestandskunden aus Sicht der Geschäftsführung / Vertriebsleitung
Wenn Sie als Geschäftsführer oder Vertriebsleiter das Gefühl haben, dass in Ihrem Kundenbestand mehr Potenzial steckt, als aktuell gehoben wird, dann haben Sie meist einen konkreten Anlass, der dieses Bedürfnis ausgelöst hat - stagnierender Umsatz, hohe Abhängigkeit von wenigen Großkunden oder ein Vertrieb, der fast ausschließlich auf Neukundengewinnung ausgerichtet ist.
Nachfolgend haben wir diverse Bereiche und Fragestellungen zusammengetragen, die viele der Geschäftsführer und Vertriebsleiter, die wir begleitet haben, beschäftigen:
Potenzialanalyse
- Welche Bestandskunden haben das größte ungenutzte Potenzial?
- Wie identifiziere ich systematisch Cross-Selling- und Upselling-Chancen?
- Welche Kennzahlen zeigen mir, wo Wachstum liegen bleibt?
- Welche Mitarbeiter in meinem Vertrieb haben welche Fähigkeiten?
Systematik und Prozess
- Wie verankere ich Bestandskundenentwicklung als festen Prozess statt als Zufallsprodukt?
- Welche Rollen und Verantwortlichkeiten braucht es dafür?
- Wie integriere ich das in unser CRM und unsere Vertriebssteuerung?
Vertriebskultur
- Wie überwinde ich die Scheu vieler Mitarbeitenden, Bestandskunden aktiv auf neues Geschäft anzusprechen?
- Wie stärke ich eine Kultur, in der Kundenbetreuung und Vertrieb zusammengehören statt getrennt zu sein?
Erfolgsmessung
- Wie messe ich den Erfolg meiner Bestandskundenentwicklung?
- Welche Kennzahlen sind relevant? Wiederkaufsrate, Cross-Selling-Quote, Customer Lifetime Value?
- Wie ermittle ich den ROI entsprechender Trainings- oder Coaching-Maßnahmen?
Folgegeschäft aus Bestandskunden ist für Unternehmer und Geschäftsführer ein zentraler Hebel, um profitabel zu wachsen, ohne die Kosten und Risiken einer reinen Neukundenstrategie zu tragen.
Nur ein Team, das systematisch geschult und mit der richtigen Haltung ausgestattet ist, hebt dieses Potenzial tatsächlich. Von daher benötigen Geschäftsführer und Vertriebsleiter die passenden Trainings- und Coaching-Maßnahmen für ihre Mitarbeitenden im Kundenkontakt.
b) Folgegeschäft aus Bestandskunden aus Sicht des Vertriebsmitarbeiters / Account Managers
Wenn Sie als Vertriebsmitarbeiter, Account Manager oder Projektleiter mit Bestandskunden arbeiten, dann sind Sie oft fachlich exzellent aufgestellt, haben aber selten gezeigt bekommen, wie Sie aus einer guten Kundenbeziehung aktiv neues Geschäft entwickeln, ohne aufdringlich zu wirken bzw. zu sein.
Im Rahmen unserer Arbeit mit Bestandskundenbetreuern haben wir u.a. folgende Themengebiete und zugehörige Fragestellungen erlebt:
Haltung und Selbstverständnis
- Sehe ich mich selbst als jemanden, der aktiv Geschäft entwickeln darf und soll?
- Wie verändert sich mein Rollenverständnis vom reinen Betreuer zum Impulsgeber?
Gesprächsführung und Vertrauen
- Wie initiiere ich gute, menschliche Gespräche statt reiner Status-Updates?
- Wie baue ich eine vertrauliche Beziehung auf, in der auch neue Bedarfe zur Sprache kommen?
Einwände und Fragetechnik
- Wie antizipiere und nutze ich Einwände, statt ihnen auszuweichen oder dagegen zu argumentieren?
- Wie stelle ich gezielte Fragen, statt repetitiv immer dieselben Themen abzuarbeiten?
Vom Gespräch zum Folgeauftrag
- Wie leite ich aus einem offenen Austausch konkret einen Folgeauftrag ab?
- Wie gehe ich vor, ohne die bestehende Beziehung aufs Spiel zu setzen?
Wenn Sie sich als Vertriebsmitarbeiter mit diesen Themen beschäftigen, ist es wichtig, dass Sie die notwendige Unterstützung von Seiten Ihrer Geschäftsleitung erfahren, nicht nur in Form von Zielvorgaben, sondern auch als Freiraum und Rückhalt, neue Gesprächswege auszuprobieren.
Folgegeschäft aus Bestandskunden wird dann erfolgreich sein, wenn
a) der Mitarbeitende ein echtes Interesse daran hat, Kunden weiterzuentwickeln, statt sie nur zu verwalten
b) eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Kunde und Ansprechpartner besteht
c) der Mitarbeitende Einblick in die tatsächlichen Herausforderungen und Ziele des Kunden gewinnt
d) klare, konkrete Ziele für die Kundenentwicklung definiert sind
e) die dafür notwendige Zeit im Tagesgeschäft tatsächlich zur Verfügung steht
f) Geschäftsführung und Vertriebsleitung den Prozess aktiv unterstützen statt nur einzufordern
g) der Mitarbeitende gezielte Fragetechnik statt Standardformulierungen einsetzt
h) gewonnene Erkenntnisse aus Gesprächen konsequent in konkrete Angebote übersetzt werden
Spezialisiert auf B2B-Vertrieb
Folgegeschäft aus Bestandskunden ist nur erfolgreich, wenn Bereitschaft gegeben ist.
WAXTUM500 Akademie | Weiterbildungen für B2B-Vertriebsmitarbeiter
Fahrplan für die Entwicklung von Folgegeschäft aus Bestandskunden
Mit Struktur zum Wachstum
Wie kann ein möglicher Fahrplan aussehen, wenn ein mittelständisches Unternehmen ein systematisches Programm zur Entwicklung von Folgegeschäft aus Bestandskunden einführt?
Ein gut strukturierter Fahrplan stellt sicher, dass Ziele klar definiert, Prozesse transparent gestaltet und Ergebnisse messbar sind.
Der folgende Fahrplan bietet Einblick in eine gängige Struktur, die individuell auf die Bedürfnisse eines mittelständischen Unternehmens ausgelegt werden muss.
Eine sehr ähnliche Auslegung dieses Fahrplans kam u. a. bei der Begleitung eines mittelständischen Unternehmens zur Anwendung, dessen Projekt- und Account Manager im Tagesgeschäft eng mit Bestandskunden zusammenarbeiten, aber bis dahin kaum aktiv Folgeaufträge generieren konnten.
Übersicht über den möglichen Ablauf:
Phase 1: Bestandsanalyse und Potenzialbewertung
Phase 2: Kick-off und Aufbau der Systematik
Phase 3: Vertiefung im Tagesgeschäft inkl. Weiterbildungsmaßnahmen
Phase 4: Zwischenbewertung und Anpassung
Phase 5: Abschlussphase und Ergebnissicherung
Phase 6: Nachhaltigkeit und Follow-Up
Phase 1: Bestandsanalyse und Potenzialbewertung
Übliches Zeitfenster: 3 bis 4 Wochen
Segmentierung des Kundenportfolios nach Potenzial, Bindung bzw. Loyalität und Aufwand
Analyse, welche Kunden bislang unterentwickelt sind
Definition messbarer Erfolgskriterien (z. B. Kontaktzyklus, Auftrags- und Umsatzvolumina, Angebots-Auftrags-Quote, Wiederkaufsrate, Cross-Selling-Quote)
Phase 2: Kick-off und Aufbau der Systematik
Übliches Zeitfenster: 4 bis 6 Wochen
Kick-off-Workshop mit allen Kundenkontakt-Rollen
Klärung von Verantwortlichkeiten zwischen Vertrieb, Account Management und Projektleitung
Erste individuelle Gespräche zu Entwicklungsfeldern je Mitarbeitendem
Phase 3: Vertiefung im Tagesgeschäft & Weiterbildung
Übliches Zeitfenster: 8 bis 12 Wochen
Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen
Regelmäßige, strukturierte Kundengespräche mit gezielter Fragetechnik
Situative Arbeit an realen, aktuellen Kundenbeziehungen statt an Theorie
Praxisaufgaben am eigenen Kundenbestand mit Reflexion und Feedback
Phase 4: Zwischenbewertung und Anpassung
Übliches Zeitfenster: 2 bis 3 Wochen
Review der bisherigen Fortschritte anhand der Erfolgskriterien
Peer-Austausch zwischen den Mitarbeitenden im Kundenkontakt
Anpassung der Systematik, falls neue Herausforderungen auftreten
Phase 5: Abschlussphase und Ergebnissicherung
Übliches Zeitfenster: 2 bis 4 Wochen
Messung der Ergebnisse anhand der definierten KPIs
Abschlussbericht mit Empfehlungen für den weiteren Entwicklungsweg
Phase 6: Nachhaltigkeit und Follow-Up
Übliches Zeitfenster: nach ca. 6 Monaten
Verankerung der Systematik im laufenden Vertriebsalltag
Follow-up-Sitzungen zur Überprüfung, ob Gelerntes weiter angewendet wird
Diese Matrix bietet einen strukturierten Ansatz für die Entwicklung von Folgegeschäft aus Bestandskunden, der individuelle Bedürfnisse von Mitarbeitenden, Kunden und Unternehmen berücksichtigt.
Haben Sie Fragen?
Nehmen Sie gern Kontakt zu uns auf, wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen!
Wenn Sie die eigene Bestandskundenentwicklung strukturiert und im eigenen Tempo vorantreiben möchte, findem Sie in unserer Weiterbildung Mehr Folgegeschäft aus Bestandskunden das passende Format:
- sieben Themenblöcke
- 69 Module
- rund 12 Stunden Kursumfang
- praxisnahe Aufgaben am eigenen Kundenbestand
- Zertifikat nach erfolgreichem Abschluss
Anthony Steffan
Über den Autor
Anthony Steffan stammt aus Stuttgart. Er hat in Pforzheim sein altsprachlich-humanistisches Abitur abgelegt.
Die soziale Marktwirtschaft hat ihn geprägt und ist bis heute sein Steckenpferd.
Nach dem Abitur machte er sich selbständig in der Telekommunikation und gründete ein eigenes Unternehmen. In diesem Kontext war er bereits früh mit Themen wie Unternehmens- und Personalführung sowie Vertriebsentwicklung konfrontiert. Zu seinen Kunden gehörten zahlreiche mittelständische Unternehmen aus Baden-Württemberg, u.a. betreute er die T-Systems sowie den Südwestrundfunk und die DaimerChrysler AG.
In 2004 zog es ihn auf Grund von geschäftlichen Entwicklungen nach Sachsen, wo er in Folge neue Wurzeln schlug.
Von 2004 bis 2006 entwickelte er für die KOMSA AG ein bundesweites B2B-Projekt für HanseNet, in dem er ein Partnernetz aufbaute, das für Netzbetreiber Montage- und Entstör-Dienstleistungen erbrachte.
Der Aufbau und die Weiterentwicklung von Unternehmen nach betriebswirtschaftlichen Grundlagen, ohne zugleich die Menschen und ihre Bedürfnisse aus dem Blick zu verlieren, begleiten ihn seit Anbeginn seiner beruflichen Tätigkeit.
Anthony ist Unternehmer und Vertriebsprofi aus Leidenschaft. Die Wirtschaft und die Menschen sind sein Metier.
Mehr über Anthony Steffan erfahren.
Mehr zum Thema Vertrieb
FAQ
Folgegeschäft aus Bestandskunden bezeichnet jedes zusätzliche Geschäft, das mit einem bereits gewonnenen Kunden entsteht, nachdem der erste Auftrag oder Vertrag abgeschlossen wurde. Cross-Selling und Upselling sind zwei konkrete Ausprägungen davon: Cross-Selling meint den Verkauf ergänzender Produkte oder Leistungen, Upselling den Verkauf einer höherwertigen Variante eines bereits genutzten Angebots. Folgegeschäft aus Bestandskunden ist der übergeordnete Begriff und schließt auch Vertragsverlängerungen, Erweiterungen bestehender Projekte oder Weiterempfehlungen mit ein.
Bestandskunden kennen das Unternehmen, seine Leistungsfähigkeit und seine Ansprechpartner bereits – die Vertrauensbasis ist vorhanden. Neukundengewinnung erfordert dagegen Zeit, Budget und Geduld, oft über viele Monate hinweg, mit ungewissem Ausgang. Wer bestehende Kundenbeziehungen systematisch weiterentwickelt, erzielt in der Regel schneller, planbarer und mit geringerem Risiko zusätzlichen Umsatz als über reine Neukundenakquise.
In der Praxis liegt die Verantwortung häufig dort, wo der engste und regelmäßigste Kundenkontakt besteht – das kann der klassische Vertrieb sein, aber ebenso Account Manager, Projektleiter oder Kundenbetreuer, die eigentlich für die fachliche Umsetzung zuständig sind. Entscheidend ist, dass diese Verantwortung im Unternehmen klar benannt und nicht dem Zufall überlassen wird.
Bewährt haben sich vor allem gezielte, offene Fragetechniken statt repetitiver Status-Updates, aktives Zuhören, das Antizipieren und konstruktive Aufgreifen von Einwänden sowie der bewusste Aufbau vertraulicher Gesprächsebenen, in denen Kunden auch neue Bedarfe offen ansprechen. Ergänzend helfen strukturierte Gesprächsleitfäden und regelmäßige, statt nur anlassbezogene, Kundentermine.
Viele Mitarbeitende im Kundenkontakt sind hervorragend in ihrer fachlichen Rolle ausgebildet, haben aber nie systematisch gelernt, aus dieser Rolle heraus aktiv Geschäft zu entwickeln. Häufig kommt die Sorge hinzu, als aufdringlich wahrgenommen zu werden oder die bestehende, vertrauensvolle Beziehung durch zu viel „Verkaufen" zu gefährden. Genau hier setzt eine systematische Bestandskundenentwicklung an.
Gängige Kennzahlen sind die Cross-Selling- und Upselling-Quote, die Wiederkaufsrate, der Customer Lifetime Value sowie die Entwicklung des Umsatzanteils aus Bestandskunden im Verhältnis zu Neukundenumsatz. Ergänzend lohnt sich ein Blick auf qualitative Signale wie die Gesprächsfrequenz und die Bereitschaft von Kunden, offen über neue Bedarfe zu sprechen.
Mittelständische Unternehmen sind meist flachhierarchisch organisiert, Kundenkontakte sind persönlicher und direkter, und ein und dieselbe Person übernimmt oft sowohl fachliche als auch vertriebliche Aufgaben. Bestandskundenentwicklung ist hier praxisorientierter und läuft stärker über gewachsene, persönliche Beziehungen. In Konzernen ist der Kundenkontakt meist stärker aufgeteilt zwischen Vertrieb, Key Account Management und operativer Betreuung, wodurch Bestandskundenentwicklung formaler und stärker prozessgesteuert abläuft.
Erste Ergebnisse zeigen sich häufig bereits nach den ersten strukturierten Kundengesprächen, weil sich Gesprächsqualität und Aufmerksamkeit für Kundenbedarfe unmittelbar verändern. Bis sich das spürbar in Zahlen niederschlägt, vergehen in der Regel einige Monate; eine tiefergehende, unternehmensweite Verankerung kann sich über 12 bis 24 Monate erstrecken.
Das hängt stark vom Umfang ab – von der Schulung einzelner Mitarbeitender bis zur unternehmensweiten Einführung mit Prozessanpassung.
Als Orientierung: Unsere Online-Weiterbildung als Self-Service-Learning „Mehr Folgegeschäft aus Bestandskunden" ist bereits ab 840,00 € netto pro Teilnehmendem buchbar und vermittelt in zwei Monaten Zugangszeit die komplette Systematik in Eigenregie; individuell begleitete Formate mit Live-Sessions und Präsenzphasen können Qualifikationsmaßnahmen zusätzlich unterstützen.
Hinweis: Wir verwenden aus Gründen der besseren Lesbarkeit in unseren Beiträgen meist die männliche Form (generisches Maskulinum), z. B. „Mitarbeiter“. Wir meinen immer alle Geschlechter im Sinne der Gleichbehandlung. Die verkürzte Sprachform hat redaktionelle Gründe und ist wertfrei.